Pour plusieurs entreprises, la prolifération des initiatives «locales» des différentes lignes d’affaires, combinées à l’accès aux solutions «en ligne» sur abonnement, favorisent la multiplication des sources de données et des stratégies de contact client.
Faute de vue d’ensemble ou de stratégie client globale, cette décentralisation des points de contact client représente un risque pour les entreprises. Un bien étrange paradigme dans un contexte où la sollicitation des clients doit dorénavant être rigoureusement suivie, sans quoi une entreprise pourrait s’exposer à de lourdes amendes. Je ne parle pas ici des risques de sursollicitation des clients, d’incohérence dans le discours, de la perte et du vol de données, de l’impossibilité de mesurer les succès ou les échecs de manière agrégée, etc.
Voici un exemple :
Service Outils Objectif
Ressources humaines Réseaux sociaux (LinkedIn, Twitter, etc) Recrutement.
Ventes Un CRM départemental (cloud) (budget : compte de dépenses du VP) Suivi des opportunités et des activités de ventes.
Ventes Service de courriel de masse (service sur abonnement mensuel) Automatisation des suivis avec les clients / prospect.
Sondages pendant et suite au cycle de vente.
Ventes internes Outil de prise de commande (inbound) – système maison sur ACCESS Gestion des appels entrants et des commandes.
Marketing Réseaux sociaux (FaceBook, Twitter, Instagram, Google+) – outil de gestion des communautés – mensualités Visibilité et échange avec clients et non-clients.
Marketing Service de courriel de masse (abonnement mensuel) – pourrait être un autre système que celui utilisé par le service des ventes Gestion des envois, mesure du succès des campagnes courriel. Gestion des consentements.
Marketing Gestion du contenu du site Web (Outil CMS) – et outil offrant des notions d’analyse comportementale (visiteurs)
(mensualités) Gestion du contenu. Analyse des visites, tentatives de comprendre les comportements sur le site Web.
Marketing Programme de loyauté. Solution cloud – mensualité Programme de fidélisation de la clientèle. Objectif : Augmentation des ventes
Marketing Système de gestion des appels sortants. Système maison ou listes Excel Gestion des campagnes téléphoniques.
Service client Outil de gestion des incidents (call center) Abonnement à un outil de suivi des incidents (cloud) Gestion des incidents, processus d’escalade, gestion des plaintes.
Opérations Stratégie mobile (fournisseur de service SMS) Informer le client de l’état d’une commande.
Haute direction Gestion des contacts (ancien outil CRM qui n’a pas été mis à jour depuis plusieurs années) Cardex de la présidence.
Service client Portail libre-service (offert avec l’abonnement de l’outil de suivi des incidents) Accès à la documentation produit, base de connaissance (FAQ), possibilité de générer un courriel de demande de service.
Ventes internes Outil de dialogue en ligne (chat – site Web) – abonnement mensuel – compagnon (add-in) de la solution CMS utilisée pour la gestion du contenu du site Web Permet de passer une commande directement via le site Web de l’entreprise.
Nous pourrions ajouter les listes de contacts «locaux» qui se retrouvent sur chaque poste de travail ou appareil mobile des employés, des applications utilisées par le personnel (sur leur appareil mobile), nous pourrions aussi parler du système de gestion intégré (ERP), ou des solutions de gestion de projets.
Cet exemple pourrait vous sembler farfelu ou exagéré, mais dans les faits, plusieurs PME ont développé des alliances, contracté des abonnements et implanté des solutions «départementales» au fil du temps, résultat : l’existence d’un amalgame de solutions non connectées et indépendantes, vivant dans un même écosystème.
Combien de fois avez-vous entendu (ou dit vous-même) que les solutions « ne se parlent pas », que les employés doivent apprendre plusieurs technologies et resaisir les même données dans plusieurs systèmes pour être en mesure de s’acquitter de leurs tâches ?
Dans l’exemple qui précède, il est fort probable que la perception générale soit qu’il n’existe qu’un groupe d’individus qui utilise un CRM, soit l’équipe des ventes. Pour le reste, on parlera plutôt d’outils informatiques supportant un processus «local». Alors que dans les faits, l’ensemble des solutions et processus combinés font office de CRM: il suffit de lier les pointillés !
La multiplication des sources de données offre une certaine indépendance à chacune des lignes d’affaires, mais ne permet pas d’effet de levier sur l’une ou l’autre des sources pour améliorer la connaissance des clients.
Une initiative visant à migrer les données et les processus pertinents vers une solution CRM centralisée, offrirait de nombreux avantages et pourrait offrir un excellent potentiel de retour sur investissement.
En effet, un projet de centralisation des données et de processus d’affaires vers une nouvelle plateforme CRM, permet de revoir et «moderniser» certaines pratiques et d’optimiser certains processus. De plus, il n’est pas requis de tout centraliser car certaines composantes peuvent vivre en parallèle ou être connectées. Finalement, il n’est pas requis de tout faire en bloc, et ce genre de projet pourrait être échelonné sur quelques périodes budgétaires et être réalisé par ordre de priorité.
Une stratégie d’engagement client «globale» compléterait certainement ce CRM corporatif, plus facile à maintenir et à gérer qu’un ensemble de solutions et de processus visant à répondre aux besoins de chacune des lignes d’affaires, mais qui n’offrent pas les avantages d’une vue du client à 360 degrés.
Un exercice de segmentation de la clientèle, de définition des tactiques d’engagement par segment de client, pourrait offrir une belle opportunité d’amélioration de l’expérience client et une augmentation des revenus potentiels. D’autres avantages collatéraux liés à la sécurité des données et au respect des règles et des législations en vigueur seraient également à considérer.
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16 février 2024
